远离跟风的陷阱

20世纪60年代早期,通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气(Westinghouse)公司,但以今天的标准来衡量,该企业算不上是一个真正的竞争对手.西屋电气只是一名参赛者,但通用电气则视之为必要的存在对手,因为如果连那点儿竞争都没有,政府就会不客气地将通用电气拆分,以防止其对行业形成垄断.当时,首席执行官们认为他们最终有能力挽回所有受损的业务,这使人人对犯错误无所畏惧.     

跟竞争对手和消费者打心理战

有些产品在它面世的时候,就已经宣告失败.这并不是因为产品的价值不够好,而是不合情理. Mennen公司曾经推出一种"维生素E"牌腋下清香剂,它要人把维生素喷在腋下.的确够荒唐,除非某个人想拥有美国最具营养、最为肥美的腋窝,否则这个概念只会令人捧腹.某家制药厂曾研制了一种膏状的强力氢氧化铝抗酸药,喝上一匙这种糊状物,就能治疗胃灼痛.但在一般人的认知里,抗酸药要么是药片,要么是液剂,而不应该是膏体.结果可想而知,各大药店拒绝采购这种药物.     

CEO要做勇于担责的舵手

CEO手中的权力越来越有限,但当危险临近时,他们很可能是唯一能挽回颓势、使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的掌舵者,每一位CEO都要牢记,船随时都有可能触礁和沉没 。     

攻击市场领导者的弱点 商场进攻战的3条作战原则

记住:将战略考量的重点放在市场领导者的强势上;在领导者的强势中找到一个弱点,对此发动攻击;在尽可能狭窄的阵地上发动进攻进攻战适用于处于市场第2位或第3位的企业,这家企业应具备足够的实力向领导者——第1位企业发动持续进攻。没人能说出“足够实力”到底是多少。商战就像军事战斗一样,是一门艺术,而不是科学,管理者必须运用头脑的判断力。如果你的企业足够强大,就应该发动进攻战。以下3条原则可作指导。     

如何给竞争对手贴上“负面”标签

当市场上出现强烈的竞争对手,并给自己造成强烈的冲击时,企业需要为自己重新定位,标新立异。同时,也要找准对手的薄弱环节,放大自己的优势,达到一石数鸟的效果