中国本土3C框架

对于已经建立内部控制体系的企业，在现有的内控建设成果基础上，如何构建全面风险管理体系，使内控体系真正落地，切实提升风险管理水平，是这些企业迫切需要解决的理论和实际问题。李三喜先生提出的3C框架就是一种植根本土的，基于内控的全面风险管理体系。     

国药集团：风控三部曲

中国医药集团总公司（以下简称“国药集团”）高度重视全面风险管理工作,2010年国药集团董事会明确提出全面加强风险管控,提高核心竞争力;2011年初步搭建了集团全面风险管理体系,风险管理工作职能、组织体系、管理机制逐步得到落实：2012年拓展全面风险管理体系的广度和深度,促进各二级公司对风险管理体系进行丰富和细化。从2010年至2012年、国药集团系统提升了风险意识与风险管理水平,促进风险管理实现常态化,相关工作取得丰硕成果。     

风险闯关

北京第一会达风险管理科技有限公司董事长，本期的客座总编辑吕多加博士见证了中国企业全面风险管理从无到有的发展历程。     

内控：CFO的风险？

国内大多数企业的CFO,还不能称为真正意义上的企业高层。在当前的情况下,CFO应该是．一个全面风险管理的执行者,让其作为全面风险管理的责任人,会过多地放大责任,CFO承担不了那么多的责任。     

苏宁云商：风控“助推器”

近年,苏宁云商集团股份有限公司（以下简称“苏宁云商”）充分认识到风险管理与内控的重要性,自上而下地在董事长及总裁带领下启动了公司全面风险管理工作。目前公司已建立由董事会、董秘办、内控部及各相关职能部门组成的、覆盖所有业务单位的风险管理组织体系。     

CFO的风险

风险由人而生,也必将由人而洽。如此,对一名企业的CFO而言,从内部风险控制到企业全面风险管理,各种风险具有的复杂性和不确定性,颇具职业挑战。     

董事会视角：风险管理实施要素

在讨论风险管理及如何增加风险管理所带来的价值时，企业的高管和董事们往往希望寻求一种简单可行的风险管理实施方法。尽管实施风险管理不宜“一刀切”，但董事会仍可以考虑四个基本要素，并灵活安排，以适用于各行业不同复杂程度的风险状况。     

风险管理藏风险

风险管理时代已经来临。越来越多的机构开始聘请专业的风险管理人员,企业主要的董事会成员甚至是CEO,直接负责风险管理的具体事务。这到底是不是一件好事？或许不少机构的风险管理体系能因此得重叠明显改进,但有些却可能由于缺少战略上的清晰定位,变得更糟。     

战略内审十步走

高效的内部审计职能,将对推动企业的风险管理、内部控制建设和可持续发展起到关键性作用。上期本刊介绍了建立战略性内审职能的十步启动框架中的第1～4步,本期继续介绍第5～7步。     

刍议企业系统风险管理

企业系统风险管理是以最低成本实现最大安全保障的一种科学管理．本文着重对风险管理的内涵和风险管理技术等方面进行探讨．作者认为有效的风险管理不仅可以改变我国目前安全工作中的被动局面，而且有利于对企业系统安全进行风险决策．